„Digital Leadership: Heiß begehrt, kaum vorhanden“ von auf

vor 2 Tagen

Was den digitalen CEO vom analogen CEO unterscheidet

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Sandra Hartwig

Jeder dritte Deutsche zeichnet laut einer aktuellen Studie Gesundheitsdaten wie Schlafdauer oder den Blutdruck, die Anzahl der gelaufenen Schritte oder Ernährungsinformationen per App, Fitness-Armband und Computer-Uhr auf. Zählt man dann noch die Anzahl der Smartphones hinzu, die mit dem Launch des iPhones vor knapp neun Jahren nicht nur unser Kommunikationsverhalten, sondern auch unsere Ansprüche an die Personalisierbarkeit von Geräten radikal geändert haben, wird schnell klar: Unser Leben ist bereits vernetzt, und wir stecken mittendrin in der digitalen Revolution.

Diese gesellschaftliche Entwicklung hat natürlich auch Auswirkungen auf Unternehmen – und das ist den Unternehmenslenkern bewusst. Innovationen wie zum Beispiel die Investments von Mercedes in car2go, mytaxi und moovel oder die Entwicklung einer eigenen Internet-Plattform für den Stahlhandel von Klöckner verdeutlichen, dass sich Kundenbedürfnisse geändert haben und Unternehmen mit neuen Produkten und Dienstleistungen – häufig fernab ihres Kerngeschäfts – darauf eingehen müssen.

Radikales Umdenken statt Programmierkenntnisse

Mercedes und Klöckner scheinen Vorreiter zu sein. Doch wie schaffen es Unternehmen, sich den Herausforderungen der digitalen Transformation zu stellen, die mit aller Macht alles bisher Dagewesene in Frage stellt und gar niederzureißen droht? Können solche Innovation nur von einem Digital Native angestoßen werden und muss der klassische CEO seinen Hut nehmen und gehen? Oder muss sich der „analoge“ CEO zum digitalen CEO wandeln?

Meiner Meinung nach, geht es nicht darum, dass sich der analoge CEO zum digitalen Tausendsassa entwickeln muss. Er soll weiterhin das tun, was seine eigentliche Aufgabe ist: Die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen. Dazu zählen die Verantwortung für die Produkt- und Unternehmensstrategie, die Positionierung, die Preispolitik, die Margen, für alle Aspekte, die das Unternehmen bestimmen und definieren.

Sicherlich entwickeln Strategieabteilung und funktionale Bereiche die jeweiligen Komponenten, aber beim CEO laufen die Fäden zusammen und er muss den richtigen Mix orchestrieren. Er ist derjenige, der die finale Bewertung vornimmt, wie die Zukunft des Unternehmens aussehen soll und wie es aufgestellt sein muss, um die nächsten Dekaden zu überleben.

Angesichts der Digitalisierung ist es aber heute mehr denn je existentiell, dass der CEO den Blick in die Glaskugel wagt und sich folgende zentrale Fragen stellt: Was ist der Kern meines Unternehmens, welche Daseinsberechtigung werden wir in Zukunft haben? Auf welchen Grundlagen stützt sich meine jetzige Marktposition und wo sind diese Kernkompetenzen durch die digitale Welt gefährdet? Es geht nämlich nicht mehr darum, marginale Produkt- und Prozessverbesserungen zu entwickeln, sondern über radikal neue Geschäftsmodelle nachzudenken. Dazu müssen CEOs den Blick in die Vergangenheit, auf Gelerntes vermeiden. Die Fragen der Zukunft lassen sich nicht mit den Methoden der Vergangenheit beantworten.

Was der „analoge“ CEO nicht kann

Stattdessen bedarf es eines vorausschauenden CEOs an der Unternehmensspitze. Einen Lenker, der Veränderungen akzeptiert und antizipiert, diese auf die Agenda hebt und salonfähig macht und die richtigen Prioritäten setzt. Der Investitionen tätigt, kompetente Digitalköpfe in seinen Teams implementiert und stärkt – und der im Zweifel auch alte Zöpfe abschneidet. Dies erfordert einen gravierenden Wandel der Unternehmensstrategie und -kultur sowie einen – teilweise schmerzhaften – Veränderungsprozess, der mit althergebrachten Strukturen und Prozessen bricht.

Der CEO muss konsequent fortschrittlich und vorausschauend agieren. Und hier liegt die Schwierigkeit, die „analoge“ CEOs überwinden müssen: Menschen denken linear und können sich exponentielles Wachstum nicht vorstellen. Aber genau dies ist für die Digitalisierung existentiell. Denn die Veränderungsgeschwindigkeit wächst exponentiell: Heute werden mehr Informationen in jeder Sekunde eines durchschnittlichen Tages über das Internet ausgetauscht, als vor 20 Jahren überhaupt im gesamten Internet gespeichert waren.

Effizienzdenken verhindert Innovation

Schnelligkeit und Agilität stehen in einer digitalen Wirtschaft im Fokus, und Unternehmen müssen anders funktionieren, um besser reagieren zu können. Ein Umdenken ist notwendig, denn in den letzten Dekaden haben zahllose Unternehmensberatungen die Unternehmen und deren Führungskräfte auf Effizienz getrimmt mit dem Ziel, Prozesse zu standardisieren und kurzfristige Ergebnisse zu optimieren.

Aber Innovation ist das Gegenteil von Effizienz!

Wer zu neuem Denken anregen will, muss Freiräume schaffen, die Unsicherheit mit sich bringen, da das Ergebnis nicht bekannt ist und im Zweifel auch wieder verworfen werden kann.

Wer als CEO hier noch der Annahme hinterher läuft, er könne das Thema Digital auf der Bereichsleiter-Ebene parken, liegt falsch. Digital Leadership bedeutet, ein Arbeitsumfeld zu kreieren, welches den Mitarbeitern ermöglicht, positiv mit diesen Veränderungen umzugehen. In dem „trial & error“ gelebtes Prinzip ist und Fehler nicht als Makel abgetan werden. Dieser Kulturwechsel im Unternehmen kann nur stattfinden, wenn er von ganz oben vorgelebt, gewünscht und getragen wird.

Die gute Nachricht: Um diesen Wandel zu gestalten, bedarf es keiner Programmierkünste vonseiten des CEOs. Es braucht keinen digitalen Alleskönner, sondern einen „digital ready“ CEO. Er muss nicht alles verstehen, aber alles möglich machen.

Dieser Beitrag wurde zuerst auf manager-magazin.de am 17. Februar 2016 veröffentlicht.