Und Frithjof Bergmann, Gründer der New-Work-Bewegung? Der ärgert sich sehr, sehr tüchtig über die vielen Fehlinterpretationen der mittlerweile vierzigjährigen Idee und betitelt diese als „Lohnarbeit im Minirock“. Einige Unternehmen stellen einen Kickertisch auf und glauben damit nicht nur Vertreter der New-Work-Bewegung zu sein, sondern drücken sich obendrein mit Stolz ein Label als innovatives Unternehmen auf. Die Verwunderung tritt erst ein, wenn der gewünschte Unternehmenswandel ausfällt. Die Arbeit wird mit Obstkörben & Co vielleicht attraktiver, aber so richtig ändert sich eben nichts. Arbeit soll nach Bergmann sinnstiftend sein und Spaß machen, das belegen übrigens auch die neuesten Studien von Xing und StepStone. Gerade aufgrund der vielen Diskussionen und unterschiedlichen Meinungen wird deutlich: New Work betrifft jeden.

Doch was steckt eigentlich hinter dem Buzzwort?

Hinter Bergmanns Idee verbirgt sich die Antwort auf die Automatisierung und Lohnarbeit, aber auch die Antwort auf die Suche des Menschen nach einem höheren Sinn in seiner Arbeit. Im Kern ging es Bergmann darum, was jeder einzelne Mensch wirklich machen möchte und um Arbeitgeber, die bei der Suche nach sinnstiftender, selbstbestimmter Arbeit unterstützen, indem sie die richtigen Rahmenbedingungen schaffen. Arbeit sollte zu einem integralen Bestandteil unseres Lebens werden. Warum das Konzept wieder so populär ist? Der gesellschaftliche und wirtschaftliche Wandel – getrieben durch die Digitalisierung – verändert unsere Arbeit und alte Arbeitsmodelle stoßen an ihre Grenzen. In Zeiten des Fachkräftemangels können Unternehmen diesen Wandel nicht ignorieren und New Work wird zum USP.

Doch New Work ist keine Blaupause, denn jeder Mensch, jeder Arbeitgeber steht vor unterschiedlichen Voraussetzungen. Eine Pflegerin wird wohl nie vom Home Office aus arbeiten und ein Bällebad im Büro wird nicht zum Allheilmittel. New Work ist komplexer als das!

New Work stellt vielmehr eine Grundhaltung dar und äußert sich in Verhaltensweisen sowie innovativen Organisationsformen und neuen Technologien und Tools, um Menschen, Arbeitsplätze und Infrastrukturen fit zu machen. Jedoch ist die Umsetzung ein langer teils nicht endender Prozess. Die Haltung bleibt, doch die Technologien und Tools müssen kontinuierlich und immer schneller hinterfragt und bei Bedarf angepasst werden, denn der gesellschaftliche und wirtschaftliche Transformationsprozess ist heute schneller und die Veränderungszyklen sind kürzer. Unternehmen müssen sich also permanent anpassen, um dem Prozess zu folgen und somit weiterhin am Markt zu bestehen.

Agile Methoden, Design Thinking & Co können aktuell wunderbare Mittel darstellen, sind aber nicht für jede Situation die erste Wahl. Neben notwendigen Veränderungen können auch alte Methoden, Werte und Technologien zur neuen Unternehmenskultur passen. Jedes Unternehmen muss schlussendlich seine individuelle Lösung finden, um die Bedürfnisse der Mitarbeiter mit dem Unternehmensziel in Einklang zu bringen.

Flexibilität ist dabei ein wichtiger Aspekt. Mitarbeiter wollen vielfach selbst entscheiden, wann sie arbeiten, um Freizeitaktivitäten und familiären Bedürfnissen gerecht werden zu können. Werden die nötigen Freiheiten und das Vertrauen gegeben, entsteht idealerweise eine hohe intrinsische Motivation, die gleichzeitig mit Selbstdisziplin einhergeht und so Unternehmen mit produktiven und zufriedenen Mitarbeitern belohnt. Eine vielfach diskutierte Herangehensweise ist dabei der Abbau von Top-Down-Strukturen und der Einsatz von Kreisstrukturen oder Matrix-Organisationen. Dynamische Netzwerkstrukturen mit nach Kompetenzen gemischten, virtuellen Teams und agilen Projekten statt starrer Hierarchien bieten Mitarbeitern Freiheiten und ermöglicht es Unternehmen schneller und flexibler zu arbeiten und weiterhin auf Kundenwünsche einzugehen. Eine Win-Win-Situation. So sind beispielsweise seit einem Jahr bei SAP Führungsstellen so ausgeschrieben, dass sich zwei Manager die Aufgaben teilen können.

Und natürlich kann auch das Design-Office mit Netzwerkcharakter und gerne auch mit Kickertisch ein erster Schritt in die richtige Richtung sein. Nur reicht eine Wohlfühloase eben nicht aus. Für den gewünschten Kulturwandel bedarf es der Zusammenarbeit und Überzeugung aller. Besonders Führungskräfte nehmen in den dynamischen Netzwerkstrukturen eine neue Rolle ein. Wer also glaubt, dass sich Führungskräfte mit dem Abbau von Hierarchien zurücklehnen können, liegt falsch. New Work fordert empathische, visionäre Leader – ohne Kontrollzwang und Machtgehabe. Leader, die den Prozess selbst mitgestalten. Sie sind gefragter denn je und müssen inspirieren, moderieren und orientieren, sodass überhaupt erst selbstorganisierte Einheiten entstehen können. Unterstützung erhalten sie hier von der HR-Abteilung, die New Work gemeinsam mit der Geschäftsführung auf ihre Agenda schreiben muss. Sie sind Mittler zwischen Mitarbeiter und Unternehmen und stellen die Weichen.

Leider entspricht das heute noch nicht der Realität. Personalabteilungen stecken häufig in starren Strukturen fest, weil sie nicht befugt sind oder weil sie durch administrative Aufgaben oder auch durch das bestehende Arbeitsrecht ausgebremst werden. Doch wer jetzt nach Ausreden sucht und das Thema auf die lange Bank schiebt, hat im Hinblick auf die nachrückenden Generationen und der voranschreitenden Digitalisierung schon verloren. New Work macht eben nicht nur Spaß, sondern bedeutet auch Veränderung und Schmerzen. In diesem Sinne: Get things done!