Der Deutsche Corporate Governance Kodex sieht vor, dass es die Aufgabe von Bei- und Aufsichtsräten ist, im Einklang mit den Prinzipien der Sozialen Marktwirtschaft für den Bestand des Unternehmens und seine nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen. Bei- und Aufsichtsräte müssen demnach in der Lage sein, diese notwendigen Veränderungen aktiv mit zu begleiten. Aber sieht sich jedes Aufsichtsratsmitglied in der Rolle und hat darüber hinaus auch die Möglichkeit Verantwortung zu übernehmen?

Artikel 5.4.1 des Deutschen Corporate Governance Kodex sieht weiter vor, dass der Aufsichtsrat so zusammenzusetzen ist, dass seine Mitglieder insgesamt über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen. Der Aufsichtsrat soll für seine Zusammensetzung konkrete Ziele benennen und ein Kompetenzprofil für das Gesamtgremium erarbeiten.
Und natürlich gibt es bereits Unternehmen, die Aufsichtsräte mit zukunftsweisenden Kompetenzen etablieren oder einzelne Talente mit Digitalexpertise in ihren Aufsichtsrat holen. Ein Blick auf die Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen und die Beiräte großer mittelständischer Unternehmen zeigt dennoch, dass die Zusammensetzung vielfach nach wie vor nicht (genügend) den zu erwartenden Mix von Kompetenzen und Erfahrungen widerspiegelt, der zur Reaktion auf die anstehenden Veränderungen und der damit einhergehenden Verschiebung der Wettbewerbsumfelder notwendig erscheint.

Im Tandem können beispielsweise erfahrene von jungen Aufsichtsräten lernen und umgekehrt. In der 1:1 Konstellation wird Diversity – in Bezug auf Erfahrung und Weltanschauung – wirklich effizient genutzt. Um effektiv zu sein, müssen neue und vor allem junge Aufsichtsräte intensiv eingebunden und begleitet werden.
Junge können sich im Tandem mit älteren Aufsichtsräten austauschen, von ihrer Erfahrung profitieren und dazulernen. Nicht nur Hintergrundwissen und Erfahrung gehen womöglich sonst verloren. Auch Fragen, Vorgehensweisen und Herausforderungen rund um die Arbeit als Aufsichtsrat können erläutert werden. Gleichzeitig eröffnen die jungen Aufsichtsräte den älteren im Tandem, wie die nachfolgenden Generationen mit digitalen Produkten umgehen, wie sie denken, arbeiten und wie ihre Sicht auf die Welt von morgen ist.
Bei einer Begegnung auf Augenhöhe werden so beide Seiten – und damit auch das Unternehmen – profitieren und wichtige Entscheidungen auf Basis eines breiteren Wissens- und Erfahrungshorizonts treffen.

Der Aufsichtsrat ist ein Kontrollgremium. Trotzdem könnten Aufsichtsräte mehr als bisher einen entscheidenden Anteil daran haben, Unternehmen in Zeiten der ständigen Veränderung zukunftssicher zu machen. Mit einem veränderten Verständnis der Aufsichtsratsarbeit und einer durchdachteren Zusammensetzung könnten deutsche Unternehmen leistungsstärker werden. Und glücklicherweise hören wir von vielen Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern, dass sie gern etwas verändern würden und haben bereits Experten von der Tandem-Konstellation überzeugen können.

Doch wer hinterfragt Bestehendes, fasst konkrete Veränderungswünsche und vor allem Lösungen zusammen? Wir möchten mit einer Initiative das Engagement einzelner Personen kanalisieren und so eine größere Bewegung schaffen. Wir als cribb sind nur ein kleiner Teil dieser Initiative: Wir sind im intensiven Austausch mit Vertretern aus Aufsichtsräten und Vorständen, Wissenschaftlern führender Hochschulen und mit der Politik.

Ziel ist es, „Leitlinien für zukunftsweisende Aufsichtsratsarbeit“ zu erstellen, zu denen Unternehmen sich freiwillig verpflichten können. In der Hoffnung, dass eine grundlegende Veränderung so stärkere Fahrt aufnimmt, wollen wir mit den Leitlinien schlussendlich einen Beitrag zur nachhaltigen und zukunftsweisenden Unternehmensführung und somit zur Stärkung des Wirtschaftsstandorts Deutschland leisten.

 

Sie möchten mehr über die Initiative erfahren oder haben Interesse, direkt an der Gestaltung mitzuwirken? Dann melden Sie sich bitte bei uns!