Peter Borchers ist überzeugend. Scheint zumindest so. Er hat einen Incubator gegründet, als es noch nicht hip war und jeder Konzern sich damit rühmen musste. Er hat René Obermann und seine Vorstandskollegen überzeugt, dass der ehemalige Staatskonzern Deutsche Telekom doch in die Zukunft investieren sollte. Und Peter war und ist erfolgreich mit hub:raum, einer Marke die dem Autofan nahe lag. Aber Peter ist nicht nur der Kopf hinter hub:raum, er hat auch die Unternehmerschule mitbegründet. Ein wichtiger Schritt für viele, denn hier werden Fachkräfte gezielt weitergebildet, um in etablierten Strukturen unternehmerischer zu denken und zu handeln. Die Geburtsstätte der neuen Elite der Intrapreneurs oder Corporate Entrepreneurs, wie es neudeutsch heißt. Der Oldtimerfan ist deshalb auch in der Start-Up-Szene so akzeptiert und ein gerngesehener Gast auf den Bühnen Digitaler Events, da er immer authentisch geblieben ist. Keine Allüren, keine Politik, kein Schnack – Peter. Der, der anpackt und was bewegt.

Lernen Sie ihn heute kennen und nutzen Sie die Chance, ihn persönlich zu sprechen, wenn Sie ihn das nächste Mal auf einer Bühne erleben.

Ein schönes Wochenende wünscht

Ihr

Harald R. Fortmann

Peter Borchers, hub:raum

1) Was wolltest du als Kind werden?

Erst Federball-, dann Tennisspieler – leider hat aber am Ende mein Talent dazu nicht gereicht. Mein erstes Geld hab ich dann im Alter von acht oder neun Jahren verdient, indem mein bester Freund und ich selbstgemalte und im elterlichen Büro kopierte Comic-Zeitschriften verkauft haben sowie mit selbst gedrehten Super-8-Filmen, die wir dann im Keller meines Elternhauses der Verwandtschaft gegen Eintritt zwangsvorgeführt haben.

2) Wie würden deine Mitarbeiter deinen Führungsstil beschreiben?

„Vertrauen“ war das Stichwort, das alle Mitarbeiter auf meine schnelle Umfrage genannt haben.
Es gibt ja diese alte Regel „Hire better than yourself“. Davon bin ich ein großer Fan. Außerdem stelle ich mir meine Teams immer sehr behutsam zusammen. Dementsprechend habe ich dann auch ein extrem großes Vertrauen in meine Leute, nämlich dass sie ihren Job bestmöglich machen – oft viel besser als ich es selber könnte.

Ich wiederum achte darauf, ihnen meinerseits den Rücken frei zu halten, also die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sie ihre Arbeit bestmöglich erledigen können.

3) Und wie du selbst?

Orientierung zu geben, halte ich für ein Kernelement von Führung. Gerade in Zeiten wie diesen, in denen der Wandel immer schneller – und für viele immer undurchsichtiger – wird.

Mir ist wichtig, dass jedes Teammitglied weiß, welches die gemeinsamen Ziele sind. Dann versuche ich gewisse Leitplanken aufzustellen, die den Zielkorridor sinnvoll – aber nicht zu stark – begrenzen. Innerhalb dessen kann und soll jeder seine Arbeit selber gestalten.
Arbeiten ist hier vergleichbar mit Fußball. Haben die Spieler erst einmal die Strategie verinnerlicht und sind mit der richtigen Einstellung auf dem Feld, können sie selber flexibel auf die verschiedensten Spielsituationen reagieren. Dass dabei auch mal Fehler passieren, ist völlig normal, denn ohne Fehler lernt man nicht dazu. Und nach dem Match entwickelt man als Coach die Spieler dann gezielt weiter.

4) Stichwort War for Talents: Wie gelingt es dir, die besten Mitarbeiter zu finden?

Sinn bieten! Am einfachsten gelingt das, wenn man begeisternde Themen setzt. Themen, für die es sich zu kämpfen lohnt und all seine Energie darauf zu verwenden, sie bestmöglich umzusetzen. Etwa, wenn man etwas angeht, das noch niemand vorher auf diese Art und Weise gemacht hat. Es ist also gewissermaßen wie die Erstbesteigung eines Berggipfels.

Mit hub:raum haben wir beispielsweise die damals noch kühne Hypothese aufgestellt, dass es funktionieren kann. die innovativen Produkte von Startups mit der Power großer etablierter Unternehmen zu verknüpfen – und zwar so, dass dabei für beide Seiten richtig Wert gestiftet wird. Also einen Adapterstecker zu bauen, der in der Lage ist, pragmatisch zwei völlig unterschiedliche Welten zu verbinden. Das ist ganz hervorragend gelungen und hat mittlerweile viele Unternehmen inspiriert ähnliches zu tun.

5) Und wie hältst du sie?

Mit der Möglichkeit, über sich hinauszuwachsen. Die Chance, selbstbestimmt an tollen, herausfordernden Themen zu arbeiten und dabei täglich auch noch hinzuzulernen ist etwas, das sich gute/motivierte Leute nicht nehmen lassen. Darüber hinaus finde ich es wichtig, Mitarbeiter gezielt zu fördern und eine Kultur zu schaffen, in der Leistung auch belohnt wird. Nichts ist bspw. demotivierender als zu sehen, dass die Führungspositionen in der Ebene über einem immer nur durch Externe besetzt werden.

6) Was bedeutet der digitale Wandel für dich im Alltag und auf der Arbeit?

Dabei sein zu können, wie sich die Welt verändert. Und selbst einen gewissen Einfluss darauf zu haben, wie sie sich verändert. Sei es, indem wir die besten Teams und Geschäftsmodelle auswählen und diese dann aktiv dabei unterstützen erfolgreich zu werden. Oder sei es, indem wir Strukturen schaffen, die es großen Unternehmen – zum Beispiel der Deutschen Telekom – erlauben, den eigenen Digitalen Wandel erfolgreich zu gestalten.

7) Die Risiken der Digitalisierung stehen oftmals im Vordergrund, wir möchten das Positive herausheben. Welche Chancen, denkst du, ergeben sich durch sie?

Jeder, der Zahnweh hat, ist froh, dass er nicht vor hundert Jahren gelebt hat. Zugegeben, der Vergleich mit der Digitalisierung hinkt etwas, aber im Grunde überwiegen für mich die Vorteile all der neuen Technologien bei weitem. Natürlich darf man dabei kritische Punkte wie die immer größere Transparenz eines jeden Einzelnen nicht außer Acht lassen – aber, ob man es will oder nicht: die Zukunft ist nicht aufzuhalten. Also nutzen wir sie doch bestmöglich!

8) Welche Schritte in Richtung digitale Transformation hast du in deinem Unternehmen angestoßen?

Unternehmen gehen den (teilweise) schweren Weg der Digitalen Transformation ja nicht zum Spaß, sondern um nicht früher oder später durch irgendein Startup obsolet gemacht zu werden. Einen Inkubator wie hub:raum aufzubauen und zu etablieren, ist zwar nur ein (kleiner) Baustein im Rahmen der Digitalen Transformation. Aber ein ziemlich symbolträchtiger. Weil damit auch etablierte, erfolgreiche, milliardenschwere Unternehmen dokumentieren, dass sie nicht alles selber am besten machen, sondern zusammen mit Startups noch besser (und insbesondere innovativer) sind als alleine.

Vor der Gründung von hub:raum hatte ich zudem schon die Möglichkeit, eine Innovationstochter für die Telekom aufzubauen, die sich mit digitalen Geschäftsmodellen beschäftigt hat. Und wiederum davor – während meiner Zeit in der Telekom Unternehmensstrategie – hatte ich die seltene Gelegenheit, ein Projekt zu steuern, das sich später zu einem digitalen Kernprodukt der Telekom entwickeln sollte, nämlich unserem heutigen TV Angebot ‚Entertain‘.

9) CEO, CDO, CIO, CTO, CMO, CFO, … – wer sollte die Digitalisierung der Unternehmen vorantreiben und warum?

Die Digitale Transformation eines Unternehmens, wenn es konsequent gemacht wird (und nichts anderes macht Sinn), ist eine Aufgabe, die das gesamte Unternehmen betrifft – und es radikal verändern wird. Dies umfasst nicht nur die Digitalisierung von Vertriebskanälen, sondern alle Bereiche, angefangen von Strategie, Leadership, Produktentwicklung bis hin zu Technologieeinsatz, Governance und Personal-/Unternehmenskultur. Und das kann am Ende nur der CEO anstoßen und verantworten. Dennoch glaube ich an den CDO, nämlich als denjenigen, der wie kein zweiter Wissen und Gespür für Digitale Geschäftsmodelle mit Wissen um Konzernstrukturen paart und dazu ausreichend innere Unabhängigkeit besitzt, um eingeschlagene Wege konstruktiv zu hinterfragen und etwaige Betriebsblindheit zu durchbrechen.

10) Wandel ist stets eine Herausforderung. Wie kann es gelingen, dabei alle Mitarbeiter mitzunehmen?

Das ist eine riesige Herausforderung, denn was für die einen eine Chance ist, empfinden andere als Bedrohung.
Am Ende hängt es mit der Unternehmenskultur zusammen, wie wandlungsfähig eine Organisation ist. Gerade in Zeiten des Wandels benötigen Mitarbeiter zwei Dinge: einerseits Orientierung von oben: wo es hingehen soll und, ganz wichtig, warum es dort hingeht. Andererseits die Möglichkeit, ihren (veränderten) Verantwortungsbereich selber auszugestalten. Dafür braucht es eine Kultur der Offenheit – sowohl fürs Delegieren von Verantwortung als auch fürs Experimentieren mit neuen Wegen und den Umgang mit Fehlern, die ohnehin nie zu vermeiden sind.

11) Digitaler Enthusiasmus ist für dich?

Alles neu zu denken – und dabei besser zu machen.

Vielen Dank, Peter!

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